§第五章 洞悉未来 克服陈旧的领导创新力（第2页）

拿破仑曾说：“创新能力可统治整个世界。”不断开发创新能力，是领导者从事管理活动的智慧的源泉，也是其工作的主要动力；反之，将很难有所作为。

假如你是一个领导者，要想把自己的单位搞好，当然离不开创新思维，因为，现代企业的发展都把创新放到了第一位，如果缺少创新思维，企业将会很快衰亡。面对竞争激烈的社会，一个领导者如果缺少创新思维，那他一定平庸，永远成不了大事。

要想让企业走出困境，领导者必须时时让“金点子”在脑中激**，以便摆脱因循守旧的思维习惯，否则企业发展将寸步难行。

日本的“电子之父”松下幸之助，就是这样一位富有智慧、善于洞察未来的成功人物，每当人们问及他成功的秘诀时，他总是淡淡一笑，说：“靠的是比别人稍微走得快了一点。”

1917年，松下幸之助在确立自己事业的方向上，靠的就是在自己智慧基础上形成强烈的超前意识。严格地讲，松下幸之助能同电器结下不解之缘并没有内在的必然联系，他的祖上经营土地，父亲从事米行，而他进入社会首先是涉足商业，所有这些都与电器制造相隔甚远，况且有关电的行业在当时只是凤毛麟角。然而，他深信电作为一种新式能源，给人类带来方便的同时，也会带来更多的欲望。灿烂的电气时代如同电灯一样将会照亮人类生活的每个角落，因此，投身电器制造，也一定会前途灿烂。尽管在创业伊始，他就受到了挫折和打击。然而，这种超前意识使他具有了坚强信念和必胜的信心。正是由于“稍微走得快了一点”才使得松下电器从无到有，从小到大。

第二次世界大战结束后，世界又恢复了和平。遭受战争创伤的人民，在新的和平环境里又重新燃起生活和工作的热情。睿智的松下幸之助又“超前”地看到“新文明”将带来世界性的“家电热”。这对于松下电器，既是一次发展壮大的难得的机会，也是一次艰巨而又严峻的挑战。松下幸之助正是凭借着“稍微走得快了一点”，大刀阔斧地进行机构调整和技术改革，从而使松下电器在新的挑战和机遇中得到了前所未有的发展。

20世纪50年代，松下幸之助第一次访问美国和西欧时发现，欧美强大的生产主要基于民主的体制和现代的科技，尽管日本在上述方面还相当落后，然而这一趋势将是历史的必然。松下幸之助正是把握住了这一超前趋势，在日本产业界率先进行了民主体制改革。政治上给予产业充分的自主权，建立了合理的劳资体制和劳资关系。经济上他改革了日本的低工资制，使员工工资超过欧洲，接近美国水平，并建立了必要的员工退休金，使员工的物质利益得到充分满足。劳动制度上实现每周5天工作日，这在当时的日本还是第一家。松下幸之助认为，这一改革并非单纯增加1天休息，而是为了进一步促进产品的质量，好的工作成就产生愉快的假日；愉快的假日情绪会导致更出色的工作效率。只有这样，生产才能突飞猛进，效益才能日新月异。

“时势造英雄”，被改变了的环境就是一种新的时势、新的发展机遇。无论是地理环境、交际环境，还是职业环境、人文环境，每一次改变都为我们提供了一个新的广阔的发展空间。

经验证明，许多创造性的想法并不是有意识思考的结果，而是当意识不再想难题且在想其他事情时，新想法会突然产生。不过，开始时如果有意识思考难题，创造性的思想也不会自动降临，这些事实证明了一个结论，为了接受“灵感”或“预感”，一个人必须对这个特殊的问题给予关注，或对寻求这特殊问题的解答，有极端的兴趣，必须在意识上加以思考，在这个问题上尽力收集所有的资料，并考虑所有可能的行动。最重要的是，他必须有解决问题的能力。但是，他在框定问题，想象需要的结果，并尽力收集资料与事实时，焦急、暴躁、忧虑都是无济于事的，只会阻碍问题的解决。

大家都知道，爱迪生对问题找不出答案时，他总是躺下来小憩片刻。

从旧模式到新模式的转换，意味着用全新的视角、全然不同的新方式来思考原有的问题。要转换成为新的模式，就要改变以前对工作的看法。

有些领导者时常认为，只有诗人、发明家等才具有“创造性的能力”。拿破仑曾说：“创新能力可统治整个世界。”不断开发创新能力，是领导者从事管理活动的智慧的源泉，也是其工作的主要动力；反之，将很难有所作为。由此可见，领导者的“金点子”，会为自己的成功打下良好的基础。

急中生智临场作新的决策

领导者在工作的过程中，要根据事物的发展变化审时度势地作出机智果断地应变。

“变”是事物发展的规律，“应变”则是领导者能力的表现。现代人们的工作行为往往受多种因素的影响，例如情势、心理、关系等。因此，领导者管理下属的工作行为，以及由此调整工作计划、目标和办法都是常见之事。这就需要领导者提高应变能力，做到头脑灵活，及时找对策。

应变能力，是一种根据不断变化的主客观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力，也是确保领导者获得圆满成功的一个先决条件。

具有应变能力的领导者，不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面“平静”中及时发现新情况、新问题，从中探索新路子，总结新经验。对改革中遇到的新事物、新工作，能够倾听各方面的意见，认真分析，勇于开拓，大胆提出新设想、新方案；对已取得的成绩，不满足、不陶醉，能够在取得成绩的时候，不得意忘形，能透过成绩找差距、挖隐患，百尺竿头，更进一步。这就要面对现实找对策。

有这样一个历史故事：

战国时代，有施氏与孟氏两家邻居。

施氏家有两个儿子，一个学文，一个学武。学文的儿子去游说鲁国的国君，阐明了以仁道治国的道理，鲁国国君重用了他。那个学武的儿子去了楚国，那时楚国正与外邦作战，见他武艺高强，有勇有谋，就提升他为军官。施氏也因两个儿子显贵，满门荣耀。

施氏的邻居孟氏也有两个儿子长大成人了。这两个儿子也是一个学文，一个学武。孟氏看见施氏的两个儿子都成才，就向施氏讨教。施氏向他说明了两个儿子的经历。

孟氏回家以后，也向两个儿子传授机宜。于是，他那个学文的儿子就去了秦国，秦王当时正准备吞并各诸侯，对文道一点也听不进去，反而认为这是阻碍他的大业，就将这儿子砍掉了一只脚，逐出秦国。他学武的儿子到了赵国，赵国因为连年征战，民匮国乏，已经厌烦了战争，这个儿子的尚武精神引起了赵君的厌烦，砍掉了他的一只胳膊，也逐出了赵国。

孟氏见邻居的两个儿子与自己的儿子一样，却形成两种结果，就去问施氏。

施氏说：“大凡能把握时机的就能昌盛，而断送时机的就会灭亡。你的儿子跟我的儿子学问一样，但建立的功业却大不相同。原因是他们错过了时机，而非他们在方法上有何错误。况且天下的道理并非永远是对的，天下的事情也非永远是错的。以前所用，今天或许就会被抛弃；今天被抛弃的，也许以后还会派上用场。这种用与不用，并无绝对的客观标准。一个人必须能够见机行事，懂得权衡变化，因为处世并无固定法则，这些都取决于智慧。假如智慧不足，即使拥有孔丘那么渊博的学问，拥有姜尚那么精湛的战术，也躲避不了遭遇挫败。”孟家父子听完这番道理，顿时怒气全消，并说道：“我们懂这个道理了，请不必再说！”现实生活中，有些领导者也有这种因时过境迁，重走老路，而导致工作质量差的情况发生。

领导者办任何事都要从变化的角度来考虑，如果依然按照过去的眼光、想法、办法来处理，必然要四面楚歌。所以，最好的办法就是一切面对现实，以变应变。

领导者在工作的过程中，要根据事物的发展变化审时度势地作出机智果断的应变。在当今世界，事物的发展日新月异，千姿百态，但就其和领导活动的关系而言，归纳起来，主要是两种情况：其一是变化尚未偏离领导活动的前进方向的阶段；其二是变化明显偏离领导活动的前进方向的阶段。

对于第一阶段的变化，一般无需对原决策方案作根本的变动，只需要适当地对方案作某些局部的调整，以适应变化的环境。

但是，对于第二阶段的变化，就需要进行审慎的斟酌，对原先的决策作较大的改动，甚至“推倒重来”。一个优秀的领导人才，其非凡的应变能力，往往就表现在对一些复杂的“突发事件”和“非规范问题”的果断处理上。从复杂的计划修定，到事关重大的权益之争，从微妙的外事活动的安排，到举足轻重的经济谈判，都需要有机智的应变能力。随机应变的能力，能使领导者在纷繁复杂的领导活动中，有意识地使领导行为和决策方案与客观环境相适应。但是，“应变”必在不抛弃原则的前提下，根据客观事物的不断变化而提供的一切可能条件，尽可能采取科学灵活的“应变”对策，做到“你变我也变”，从而最终达到预定的目标。无原则的灵活“应变”，是圆滑世故、虚伪的政客玩弄的伎俩。现代领导者的应变能力，是建立在科学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一，在确知无法达到预定目标时能果断地“刹车”，及时转移工作重点；在确知再坚持一下就会取得胜利时，能够顶住压力，排除各方面的干扰，不惜一切代价去争取胜利；在已实现预定计划时，能适时地提出新的可能达到的目标，鼓励大伙向新的高度挺进；在发现作用对象（即客观环境）的情况发生变化，按照预定决策方案难以实现原来计划时，能够审时度势，急中生智，临场作出新的最佳决策，让领导活动得以顺利开展。

打破规则，变换角度

一个领导者必须时时注意单位所定的规则是否有不合情理或不切实际需要之处。一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，及时求变，切实地加以改革，这一点是千万不可忽略的。

领导者常会发现这样一种现象，有些下属往往会忽略所在单位的工作规则，根据自己的性子、喜好去做事。为此，有的领导者要经常质问下属：“目前单位有哪些条文规定？你是否违背了这些规定呀？”

领导者以为，若不这样，下属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准，来从事他的工作。若真是这样，那么这种领导者只是在做表面工作，忽略了工作真正的内涵。

另一个问题则是关于规则本身。规则的制定，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代更迭、环境变迁时，必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使规定切合实际的需要，这是身为领导者必须掌握的最重要的一环。

这里有一则故事（背景在美国），大意是说：“有一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：‘凡连队中有任何官兵，在军事演习时，获得最高成绩，则连长可获最高荣誉。’”这项规定在当初制定时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。

在你的周围，有类似这种滑稽的规则吗？例如：以发生意外事故记录的多寡，来表彰员工，像这项规定，同时运用在危险性少与及危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情理。表扬无事故记录的员工，固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。

假使墨守成规、不加改善，则表面上看起来妥善完备的规定，实行起来往往会引起料想不到的纠纷。规则是人制定的，但往往规则一定，却回过头来把人套住。也就是说，当初制定时，是大家绞尽脑汁所想出来的，但经过一段时间后，就与实际需要脱节，而产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力，因此，人们只好继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。

在一些死板规则的束缚下，单位会死气沉沉，人心涣散。为此有很多领导者因为下属无法配合，只好单打独斗。即使领导者趾高气昂地吩咐同事和下属，要“照规则这样做！照规则那样做！”时，如果他们不配合，那仍然是什么也做不好。

有些年轻下属有“想早一点从僵化的工作规则中解脱，自由自在地生活”的想法。