§第一 建材超市第一人（第1页）
§第一节 建材超市第一人
一九九二年，又是一个春天
有一位老人在中国的南海边写下诗篇
……
1992年1月18日到2月21日间，88岁的邓小平从北京出发，走遍武昌、深圳、珠海、上海四地，沿途发表了一系列振聋发聩的讲话，一时间，大江南北，纷纷用不同的味蕾和触角品味和捕捉着其间的精髓和信号。
在天津市建材供应总公司一间不大的办公室里，主管经营工作的副总经理李庆云仔细研读着邓小平南巡的有关报道：不坚持社会主义，不改革开放，不发展经济，不改善人民生活，就没有出路。革命是解放生产力，改革也是解放生产力。改革开放的胆子要大一些，敢于试验，看准了的，就大胆地试，大胆地闯……
李庆云震撼了，骨血里打拼争先的细胞被一个个激活，他兴奋地搓着手，嘴里默念着，真是东方风来满眼春呀。春天的故事最好听，他也要加入讲述者的行列。
这一年，李庆云并没有意识到，邓小平“有利于发展社会主义社会的生产力，有利于增强社会主义国家的综合国力，有利于提高人民的生活水平”的经典论断会成为他未来20年攻城拔寨的对照标准和决策准则；
这一年，李庆云44岁，在他的身上，见不到一丝四十不惑的洞深城府，发散的全是三十而立的意气风发；
这一年，李庆云刚刚在这个位子上坐了不到一年。其时，计划经济的坚冰已经悄然融化，市场的意识和味道开始在沿海城市上空飘散，建材行业也概莫能外地感受到了春江水暖，这一时期，计划经济和市场经济像两匹并辔而行的马，书写着双轨制的故事。
由天津市建材供销公司调任天津市建材供应总公司，李庆云当时的决策仿佛只在瞬间。1991年7月，时任天津市建材局副局长的王忠琪被派往这里兼任总经理。他把一向看好的李庆云请进自己的办公室，问：“庆云，我要去供应总公司兼一把手，想叫你一块儿去，心气儿怎么样？”
李庆云毫不犹豫：“去！”
简简单单的一个字，其实蕴藏着他对挑战的无限渴望和对舞台的无限期冀。李庆云快速点击着记忆里的数字表格，他现在的建材供销公司每年4000万元的销售额几乎已至极限，再行突破难上加难，而且无论做得多么出色，毕竟在一个点上盘旋，而建材供应总公司则不同，面向全市，地区公司、专业公司加在一起一共14个，分布在全市各区及各郊县，土地存量2万多亩，31条铁路专线，每年销售额超过4亿元，两相对比，十倍之差，天壤之别。对于一只渴望飞翔的鹰来说，没有天空比没有猎物还要痛苦。李庆云一直艳羡的舞台突然间平铺在脚下，以他开疆拓土的性格，哪里还有犹豫的理由？
相关领导、人事干部陪同李庆云履新。宣读任命、简单表态之后，李庆云走马上任。
一、推销公司“一把手”
闯入一个新领地，李庆云急于摸清底数。
在总公司的小会议室里，他出席了上任后的第一个业务会。他最希望听到的寻找新增长点的思路只字未闻，充斥耳边的汇报全部是简单的吞吐量，来了多少沙子，走了多少沙子，14个分公司中，9个公司的内容如出一辙，唯一的区别就是数量的差异。李庆云的笔记本上只记了两行数字，他感觉没有再写下去的必要，索性将钢笔扔在一边，重新打量着会场，心底连说两遍“新鲜”。他的这个“新鲜”不是来自佩服而是源于惊讶。集团军般的总公司的经营品种竟然如此单一，体量这么大的分公司竟然拿出这么简单的汇报材料，参会的是清一色的副经理，竟然没有一位“一把手”！
散了会，李庆云随便拉住两位副经理：“你们经理怎么没来？”这回轮到对方新鲜了：“我们经理从来不来。”“为什么？”李庆云一愣。“因为经理不管经营，这块儿都是我负责。”李庆云没再说话，默默回到办公室，计算着他的下一步安排。
看来，这些一直安于现状的“大员”们离真正的经营之海太过遥远，仓储经营型思维如果不尽快改变，一切变革都无从谈起。
李庆云坐上公司配给他的车龄五年、已行程26万公里的法国白茹轿车，带着业务部副部长殷嘉禾踏上了调研之路。转了几个分公司，他仍然没能见到一位“一把手”的身影。李庆云轻叹口气，一个经营性公司的“一把手”不抓经营怎么可能市场无敌？情急之下，计上心来，他找到了一个既容易切入也容易见效的突破口。他将第一份建议书提交总公司班子会，建议建立每月6日经营调度例会制度，由“一把手”出席汇报经营情况。
建议获准，文件下发。李庆云主持了第一次经营调度会，当时是他到任的第三个月。
一进会场，他就觉出异样。本来应该到场的14位“一把手”，此时身边大多坐着秘书、助手或者副经理，不大的会议室满满当当地挤着三十多人。李庆云的开场白仅一句话：“会议通知已经提前发给大家，今天的会议就一个议题，汇报上一个月经营情况和下一个月的经营工作安排。”
汇报事先没有安排顺序，李庆云见开头炮难响，只好点将：“请李经理先说吧。”
李经理顺手一指身边的助手，说：“你汇报吧。”
李庆云打断他：“李经理，咱们规定是‘一把手’汇报工作，你来开会，就要你自己说，如果不知道情况，你们公司就别说了。”
李经理的脸“腾”地红了，支吾着：“我说嘛呢？我只能说经营不错。”
李庆云环顾会场，问了一句：“谁没带助手？”
一位经理举手示意，他心中一喜：“好，你讲！”这位经理欠身起来，一摆手：“你先叫别人说，我出去打个电话问问情况。”
汇报一轮过后，李庆云发现，只有四成“一把手”能够大致说清本单位的经营情况。他很清楚，这不完全是经理们的问题，更多的是体制的缺陷，是管理的失位。“一把手”参加的会议内容多是传达上级文件精神或总结报告，日常负责的也是上传下达或人事调动之类的党务、事务性工作，经营活动一般由业务副经理主持。思忖片刻，他当场要求，“一把手”必须亲自抓经营，从今往后，“一把手”参会一律不准带助手，必须本人汇报企业经营情况。
这个会不仅刺激了在座的“一把手”们，更强烈刺激了李庆云。他感到了巨大的落差。已经日渐浓厚的市场色彩与眼下这种封闭的仓储型经营、四平八稳的管理模式和工作状态是那么格格不入。这些手握重权的“一把手”们似乎迟钝得丝毫没有发现需方的眼光开始挑剔了，买主的指指点点令以往居高临下的卖方手足无措；似乎根本不关心他们主管经营的副手“市场变天了”的连连抱怨：“过去说我们门难进、脸难看，都是别人来求我们，业务根本不用着急，派个人坐在办公室开条子，一天下来，光是客户扔在桌子上的烟卷就能堆成一小堆儿，现在没人上门了，市场在哪里，怎么去找市场？”