§雇用员工法则（第2页）
翰默说：“我不喜欢聪明的人。”
泰勒说：“我倒是很喜欢聪明的人。”
翰默说：“你是经贸大学出身，我是企业管理大学毕业的，我们的用人观点不会相同。”
泰勒说：“不过，经贸大学毕业的人，也有不少不入流的水货。”
翰默说：“我用了许多没有大学文凭的年轻人，而事实证明他们干得都很不错。”
泰勒说：“我的5000名员工之中，都是有文凭的，其中，头脑比我好的，照我自己的计算，就不止一二十名。”
翰默说：“那么，你时常会有经营管理上的麻烦，正是因为你用了太多的自以为是的聪明人，他们总认为比你更有水平。”
泰勒说：“的确，自以为聪明过人的员工，常犯的毛病就是太过聪明，而耍一些小聪明，工作上不扎实。”
翰默说：“所以，我讨厌聘用聪明人，就是出于这个道理。在我的公司里，一概不用这种人。我觉得，所谓的聪明人，其实就是经常在公司里制造麻烦的人。”
从翰默这一角度来讲，他之所以要坚持不用聪明人，倒是有他的道理和苦心。翰默提出的“聪明人免用”并不是不用有才能的聪明人，而是不用那些所谓的聪明人，比如，有才能却自私自大、缺少谦逊反省态度和高尚品德的人。这些人实际上是组织中的害群之马。
翰默认为，聪明人免用主要基于两点：
·聪明人常犯的毛病是自以为是，谁也比不了我，他工作不会细致，又看不起身边的人。
·聪明人的各种欲望都很强烈，因此，在群体之中，他们经常是麻烦的来源和不安定的因素之一。
翰默知道：“我拥有5万多名员工，他们中间就有无数多个人是肯干、孝忠于集团的，我们不能因接受了一个妄自尊大耍小聪明的人出任高层领导职务，而使员工们产生歧义、失望和不满，这种普遍的不安情绪，又将直接破坏员工的工作情绪和信心，就会降低集团整体工作效率，最后处理不及时甚至会影响到企业的发展。”
但是，翰默决不是全部排斥聪明人和学历好的人，在他的5万多名员工之中，大学以上学历的人占5000名，高级管理层的人员，也存在低文凭或没有文凭的，这一状况在以色列的各大企业之中水平不算低。他之所以不盲目相信学历，是想让没有上过大学的年轻人，可以通过集团自定的考试，通过自己的努力，争得平等竞争的机会，可以取得上层管理职务，而那些有大学或更高学历资格的人不要以自己的学历无所顾忌，同样，有竞争，一律从低层做起，然后通过恰当的训练，按成绩得到职务，也就是有无文凭都有平等的待遇。
翰默用人的成功之处，就在于他让所有的人在进入他的公司之后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每一个人，在他的管理下，都享有同等提级甚至挑选进入董事会的机会。
因此，翰默自创业开始到如今，一直起用那些自量、诚实而又不断努力充实自己的人出任上层职务。致使公司有今日的繁荣兴盛。
其二，犹太巨富得利斯·罗芬夫同样是遵循超越常规的用人之道，使得他成为以色列的巨商。他信奉惟才是用，尤其是对科技和管理人员进行考核使用，择优分配，用他们的实际才能进行竞争，而不是仅仅重视学历。
20世纪70年代，得利斯曾写过一部书，书名叫做《惟才是用》。这本书第一版就畅销30万册。在书中，得利斯提出了三个反驳以色列当时流行的“名牌显能力，文凭是人才”的观点：
（1）人才水平等于职位高底
一个管理层人员，如果他不能带动员工，团结友爱，积极进取，业绩蒸蒸日上，他就配不上这个职务，他就不属于人才；一个基层的员工，如果他能在本职工作上干得非常出色，业绩高高在上，他就属于人才。
（2）人才不是辉煌的过去，而是可预期的未来
一个人过去做得出色的，并不意味着他将来就一定可以做得好。尽管一个人过去的辉煌可以用来作为一个参考的标准，但是更重要的是要看他在将来的工作中是否会为公司做出更大的贡献，这种预期是否很可靠。
（3）人才是最适合其岗位的人
人才不是举止优雅，风度翩翩；人才不是口若悬河，夸夸其谈；人才不是强壮威武，高大英俊；人才也不是娇小温柔，美丽动人。那么，人才是什么？人才是最适合于本公司工作的人。一个人再聪明能干，如果他不能适应本公司的氛围，不能安心于本公司的工作，对于本公司而言，他就不是人才。
一个人，只要他精于某一行业，即便这一行很不引人注意，但是因为他能将这一工作做得非常完美，工作效率非常地高，公司再想找一个其他的人来顶替他都很难，那么，他就是一个杰出的人才，一个不可多得的人才。
得利斯在书中还写道，他宁愿将本公司的所有人事档案统统烧毁，以杜绝公司因学历问题而产生的任何歧视。得利斯是这样说的，也真的这样做了。他的魄力和独到的见解在以色列引起了极大地轰动，他也因此而博得了勇于打破传统框框的赞誉。
正是秉着“用人不唯学历”的观点，公司起用了一批具有务实、好学又忠诚于企业的好员工，为公司在世界上的崛起立下了汗马功劳。
知人善任 为己所用
看看书就能够知道，现代市场竞争实质上就是人才的竞争。企业的活力，从根本上讲，不在于其组织机构如何科学，而在于以人为本的观念对全体员工的感染力和凝聚力，在于调兵遣将，合理地支配员工进行工作。这是企业生存的内在动力。说到底，人是一切事物中最活跃的因素，有了人类才会有社会，才能促使这社会的发展。有了社会才会给人才发挥能力的空间，知人善任，为己所用，是领导者所应有的职责，如此，人才在适合自己的职位上工作，公司就会顺利地发展，社会就会得到进步。
适时适度地在本公司内部中选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本公司的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解他的下属的思想状况，并据此做好下属的工作，解决好下属的思想包袱，这样能够更好的促进员工们的积极向上，全力以赴地投入到工作之中。
另外，你所提升、选拔的下属，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候，他们会主动伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备，只欠东风的时候，他们往往也会助你一臂之力，起到模范的作用。
被提升的下属往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的下属一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的下属如果和大家解释你所作出的决定的道理，大家可能会马上明白理解。在这时，被提升的下属无疑已成为你的得力助手。
以知人善任而为世人所称颂的人很多。如，史威特先生，他所创办的汽车制造公司的成功，在很大程度上是他识才、用才的结果。
史威特的汽车制造公司创办初期，在装好机器将要开工的时候，史威特采纳建议，打破当时旧的制造工厂的工头制度，罗纳大学结业生担任车间技术员，又派人同全国各大学联系，先后聘请了十几名学生。这些学生初进工厂时每月工资45美元，但勤奋学习技术，不久都成为熟练的技术骨干。后来这种做法成了惯例。被工厂选中，先后来厂的人数已有数十人。这支队伍是史威特的汽车制造公司的基础，对于以色列的汽车制造业贡献极大。
汽车制造公司的成功，根本上在于史威特选中了在国外留学的林德，他后来成了史威特汽车制造公司的支柱。史威特盛情相邀，林德对他的诚意所感动，在他回国后，他就担任了汽车制造公司的总技术师。
当时国际汽车制造业中，以色列的技术不是很先进，设备不配套，史威特的工厂建成后试车，毛病百出，五六年未能成功，使企业濒临倒闭的边缘。别的制造公司幸灾乐祸，史威特的汽车制造公司的股东会也议论纷纷，要求转请外国技术师来代替，惟有史威特仍对林德抱有信心，他了解林德的能力，力排众议坚持让林德继续搞下去，再三叮嘱不要让林德等技术人员得知企业资金的困难，以免分心。经过5年的努力，史威特汽车制造公司终于生产出的汽车成为国家名牌，成为以色列近代汽车制造史上的一件大事。
后来，史威特又多方支持林德继续研究，终于使他在2003年搞成了国际制造汽车工艺，其水平赶上了世界水平。尽管史威特先生自己也出了很多力，却把这一成功全部归功于林德。这种爱惜人才、知人善任的做法，获得了广泛的赞誉。
经过史威特对他的汽车制造公司选拔人才时的一番折腾，终于，在众多人才中，选择了合适的人选。他认为，选人才如沙里淘金一样，淘出了金就要视它为宝，才能够成就人才，为己所用。